1 Een structurele plek in de organisatie

Succes begint met motivatie. Het klinkt als een open deur, maar je moet het als organisatie echt willen en er in willen investeren. Startups hebben een entree en begeleiding nodig, daar moet je capaciteit voor vrijmaken. Gemeente Den Haag, provincie Zuid-Holland en vier ministeries hebben ieder een eigen projectleider SiR Intergov aangesteld die de samenwerking met startups stimuleert en begeleidt.

Leonie Timmermans en Duncan Waardenburg zijn de projectleiders voor respectievelijk de gemeente Den Haag en de provincie Zuid-Holland. Zij halen de vraagstukken op in hun organisatie en zetten via SiR Intergov de challenges uit. Daar krijgen de startups begeleiding bij de uitvoering van een project. Met een eigen projectleider krijgt het een duidelijke plek in de organisatie en hebben zowel ambtenaren als start­ups een aanspreekpunt. “Zolang het voor een reguliere inkoop­afdeling nog niet normaal is om in een aanbestedings­traject ook te kijken naar wat startups kunnen bieden, heb je zo’n projectleider nodig,” aldus Timmermans.

2 De intentie om een oplossing door te ontwikkelen

Een challenge begint met een beperkt budget (25.000 euro) dat ter beschikking wordt gesteld aan een start­up om met een voorstel te komen. “Maar eigenlijk moet je de intentie hebben om de propositie door te ontwikkelen tot een werkende oplossing,” zegt Waardenburg. “Hiervoor moet geld gereserveerd worden in de begroting om over te kunnen gaan tot een aanbesteding.”

Kijk dus goed op welke transities of maatschappelijke opgaven bestuurders de potten met geld inzetten en sluit daar op aan, is het advies van Timmermans. “Ik stap dan als projectleider op ambtenaren af en onderzoek de mogelijkheden om ergens een challenge van te maken. Die 25.000 euro moet dan uiteraard wel van hun afdeling komen. Als een afdeling al moeite heeft om dat bedrag bij elkaar te krijgen is dat meestal geen positief signaal. Dan zit een vervolgtraject er ook niet in.”

3 Behapbare vraagstukken die liefst ’pijn doen’

Het ophalen van maatschappelijke vraagstukken blijkt niet eenvoudig, weet Waardenburg uit ervaring. “Niet alle vraagstukken lenen zich voor dit programma. Een vraag als ‘Hoe brengen we CO2 in de provincie naar beneden?’ is veel te breed, dat is een maatschappelijke uitdaging. Als je het zo formuleert, dan kan een startup daar niet op inschrijven. Een goed vraagstuk is concreet en behapbaar.” Om vraagstukken behapbaar te maken gaan ze met ambtenaren aan tafel om het probleem ‘af te pellen’. Daar betrekken ze regel­matig experts bij die het vraagstuk inhoudelijk kunnen ‘doorzagen’.

Wat ook helpt is als een organisatie voelt dat een probleem urgent is en echt ‘pijn doet’, als een oplossing echt een ‘need to have’ is, gaat Timmermans verder. “Bijvoorbeeld als iets erg duur is of een ambtenaar heel veel tijd kost. Daar probeer ik tegenwoordig wel kritisch in te zijn.”

4 Directe betrokkenheid

Een belangrijke succesfactor is dat de partij die het product of de dienst inkoopt direct betrokken is bij het project. Waardenburg: “Het maakt de samenwerking stukken makkelijker omdat je dan zelf aan de knoppen draait.” Bij vraagstukken als de energietransitie blijkt dat het in de praktijk best complex is. Vaak is het niet de overheid, maar aannemers of netbeheerders die de oplossing moeten afnemen.

“De fout die je dan makkelijk maakt is dat wij als provincie een challenge uitzetten en iets gaan ontwikkelen waar ze eigenlijk geen behoefte aan hebben. Dus zorg dat je zelf echt de inkoper bent en ook de ambitie hebt om het bij die startup voor een lange termijn in te kopen. En als dat laatste niet lukt, zorg dan dat je een soort consortium vormt met partijen die dat wel kunnen gaan doen.”

“Of betrek ze bij het hele traject,” vult Timmermans aan. “We hebben bij ons nu een challenge lopen voor de aanleg van warmtenetten. Daar hebben we uiteindelijk Stedin en Eneco nauw bij betrokken, zowel bij de formulering van het vraagstuk als bij de beoordeling van de proposities. Want wij kunnen wel iets willen als gemeente, zij zijn degenen die het moeten gaan plaatsen.”

5 Brede samenwerking bij inkoop

Beiden hebben bij SiR de nodige rondes meegemaakt, en voor hun eigen organisatie ook succesvolle startups begeleid naar vervolgopdrachten. “Maar om een oplossing echt op te schalen, horizontaal naar andere overheidsorganisaties, dat blijft lastig,” erkent Waardenburg, ondanks de moeite die ze hierin steken. “Je ziet dan dat een startup bij elke overheidsorganisatie weer vanaf nul moet beginnen.” Het is één van de redenen waarom SiR is gaan samenwerken met Intergov. “In de toekomst willen we het liefst challenges uitzetten die spelen voor meerdere organisaties. We zitten bijvoorbeeld allemaal met circulaire uitdagingen, die zijn vaak overlappend.”

Tussen bestuurslagen blijkt het erg lastig te realiseren. Waardenburg zou graag meer provincies erbij willen hebben. “Dan kunnen we één aanbesteding doen, namens meerdere provincies. Dat is voor zo’n startup ook weer heel erg interessant. Dan is die in één keer binnen bij meerdere organisaties. Zo ga je het inkoopvolume ook echt vergroten.”

Timmermans ziet eenzelfde ontwikkeling bij Pianoo (inkooporganisatie Rijksoverheid). “Die hebben tegenwoordig zogenoemde buyergroups waarbij ze rond één onderwerp de inkoopbehoeften van meerdere organisaties samenbrengen en dan ook als groep de markt benaderen. Ik denk dat we met SiR Intergov ook meer die richting op moeten gaan bewegen om zo onze inkoopvolumes te vergroten.”